Kinderen zijn soms te voorzichtig met papa’s bedrijf

Wetenschap in de praktijk

Jarenlang was het imago van familiebedrijven niet zo best: suf en conservatief. Maar tijdens de financiële crisis werd duidelijk dat juist deze bedrijven de langste adem hebben. De Erasmus Universiteit wil een bijdrage leveren aan familiebedrijven wereldwijd.

 

Afbeelding: 

Heineken, Samsung en Volkswagen. Klinkende namen van heel verschillende bedrijven. De overeenkomst: ze zijn grotendeels eigendom van een oprichtersfamilie. In de crisistijd nam de aandacht voor familiebedrijven toe, zegt prof. dr. Hans van Oosterhout van de in 2012 opgerichte Erasmus Centre for Family Business, onderdeel van Rotterdam School of Management. ‘Voor die tijd dacht men bij familiebedrijven vooral aan de kruidenier op de hoek.’ 

Het onderzoeksinstituut doet onderzoek naar familiebedrijven wereldwijd, geeft colleges en organiseert activiteiten als paneldiscussies voor familiebedrijven. Doel is een bijdrage te geven aan de ontwikkeling en de levensvatbaarheid van deze organisaties op de lange termijn. Van Oosterhout: ‘De kans is groot dat onze studenten bij een familiebedrijf terechtkomen of dat ze er later een als klant krijgen. De meeste bedrijven zijn immers familiebedrijf; ze zijn de ruggengraat van vrijwel elke economie.’

Papa en mama

Gemiddeld blijft een bedrijf drie generaties in de familie. Uit onderzoek van het onderzoek­instituut – waarin onder meer J.G. van Oord en Bob de Kuyper (zie kaders) in de Raad van Advies zitten – blijkt dat veel families moeite hebben om het bedrijf over te dragen aan de volgende generatie. Dat kan verschillende oorzaken hebben, weet Van Oosterhout. ‘Misschien hebben de kinderen van de oprichters niet de juiste capaciteiten. En de tweede generatie is vaak heel voorzichtig met het bedrijf dat papa of mama hebben grootgemaakt. Uit angst om dat kapot te maken, vernieuwen ze niet.’

Niet alleen van de eerste naar de tweede, maar ook van de tweede naar de derde generatie kan het misgaan blijkt uit het onderzoek. Familieleden hebben vaak niet dezelfde ideeën over hoe het bedrijf gerund moet worden. Van Oosterhout: ‘Sommigen willen vooral snel geld verdienen dat ze kunnen uitgeven en richten zich op het rendement van hun investeringen. Het kan zijn dat een broer of zus dat rendement liever in het bedrijf zélf investeert. Dan zorgt voor conflicten in de familie. Ruzies die niets met het bedrijf te maken hebben kunnen tijdens vergaderingen van aandeelhouders naar boven komen.’

Extra zwaar

Maar doordat familiebedrijven een focus hebben op de lange termijn, presteren ze in sommige landen, waaronder de VS, beter dan beursgenoteerde bedrijven. ‘Die willen elk kwartaal goede cijfers zien,’ zegt Van Oosterhout. ‘De gemiddelde CEO zit er maximaal zes jaar, terwijl in familie­bedrijven bestuurders tien of twintig jaar werken en bezig zijn met het voortbestaan van het bedrijf.’ 

Is dat ook geen nadeel, pa die niet weg te slaan is? Van Oosterhout: ‘Zeker. Als een bedrijf door de bestuurder niet soepel loopt, is het extra zwaar om een familielid weg te sturen. Dat is een krachtenspel die bij gewone beursgenoteerde bedrijven niet voorkomt.’

 

‘In 1868 begon grondlegger Govert van Oord als zelfstandig ondernemer in griendwerken. Inmiddels werken we met bijna vijfduizend medewerkers wereldwijd aan waterbouwkundige projecten, in olie- en gasprojecten en bouwen we offshore windparken. De familie Van Oord is nauw betrokken bij het bedrijf. Meerdere familieleden werken binnen het bedrijf, en de lange-termijn groeiambities van de onderneming worden ondersteund door een basis van particuliere aandeelhouders. Onder deze aandeelhouders is MerweOord, de Van Oord familieholding, die 78 procent van de aandelen bezit. Er zijn tachtig familieaandeelhouders verdeeld over drie generaties: het is een uitdaging om deze familieleden te verbinden met het bedrijf. Ik ben opgegroeid met dit bedrijf en het heeft altijd een belangrijke rol in mijn leven gespeeld. Om dit werk te doen, moet je wel een passie hebben voor water en technologie.’

Wie: Pieter van Oord (1961)
Bedrijf: Baggermaatschappij Van Oord in Rotterdam 
In dienst sinds: 1994
Wat: CEO
Status: Vierde generatie familie Van Oord
Studie: Economie Vrije Universiteit Amsterdam

‘Bouwbedrijf Dura is 162 jaar geleden door mijn betovergrootvader opgericht. Als echt Rotterdams bouwbedrijf hebben we na het bombardement de stad weer opgebouwd. De Lijnbaan, hotel Hilton, het Groothandelsgebouw en de tuinsteden op Zuid zijn enkele Rotterdamse voorbeelden. Sinds 1998 zijn we gefuseerd met Vermeer, uit de Haarlemmermeer. Inmiddels zijn we een nationaal bouwbedrijf waar de familie Dura honderd procent eigenaar van is.

Het voelt alsof ik hier al heel mijn leven werk; je groeit zeven dagen per week met het bedrijf op. Anders dan mijn vader en grootvaders, werd ik vrijgelaten om te kiezen waar ik wilde werken. Dat gun ik mijn eigen kinderen ook. Aanvankelijk wilde ik als econoom niet in de bouw werken, maar het is er toch van gekomen. Ik begon onderaan de ladder: qua salaris en positie lager dan bij de AMRO-bank, waar ik vandaan kwam. Als je Dura heet moet je jezelf constant bewijzen. Dat is goed, want alleen zó leer je de organisatie goed kennen. In die tijd kon ik niet alles met mijn vader, die toen eindverantwoordelijke was, bespreken op zondag of tijdens het kerstdiner. Als hij ergens naar informeerde, zei ik: vraag dat maar aan mijn directe leidinggevende.

Ik ben nu vijf jaar RvB-voorzitter, mijn voorganger was geen familie. Mijn vader heeft nog een jaar meegemaakt dat ik eindverantwoordelijke werd; hij was daar erg trots op. Toen hij overleed, realiseerde ik me des te meer dat ik verantwoordelijk met het bedrijf moet omgaan. Bovendien: mijn achternaam staat in het logo. Als er problemen zijn, kan ik niet zomaar wegrennen. De wijze waarop ik privé in het leven sta, heeft z'n weerslag op het bedrijf. Ik ben niet aangesteld door mijn vader, maar door de Raad van Commissarissen. Die kunnen mij dus ook ontslaan als het nodig is. Maar omdat er een zorgvuldig proces aan vooraf is gegaan voordat ik op deze positie kwam, proberen we zulke risico's te voorkomen.

Oude wijsheden van mijn vader en opa – zorg voor voldoende cashflow, zorg goed voor je mensen en wees niet bang voor verandering – hou ik in mijn achterhoofd. Maar er hangen hier geen oude portretten. Als ik de hele dag naar mijn opa's zou zitten te kijken, durf ik niet meer te veranderen.’

Wie: Job Dura (1962)
Bedrijf: DuraVermeer in Rotterdam 
In dienst sinds: 1990
Wat: Voorzitter Raad van Bestuur en mede-aandeelhouder
Status: Vijfde generatie familie Dura
Studie: HEAO Rotterdam: Bedrijfskunde (1983), EUR: Bedrijfseconomie (1988), Universiteit van Amsterdam: MRE, Real Estate (1997)

Verder lezen?

De ondernemersfamilies Dura, De Kuyper en Van Oord zijn beschreven in deel VI (Rotterdam) van Nederlandse ondernemers 1850-1950 (Walburg Pers 2014). Redactie en samenstelling Joop Visser, Matthijs Dicke en Annelies van der Zouwen, Stad + Bedrijf Rotterdam. Dicke en Van der Zouwen zijn alumni; Visser is oud-onderwijsdirecteur van de Faculteit der Historische en Kunstwetenschappen.

‘Toen ik als student weleens likeur distilleerde, durfde ik het niet op te drinken, haha. Als ik vertelde dat ik bij ons familie­bedrijf wilde werken, zeiden medestudenten en docenten: ben je gek, dat heeft geen toekomst! Ik ben de eerste De Kuyper sinds 1695 die bedrijfskundige is. In de jaren zestig moest een Amerikaanse achterneef hier werken, terwijl hij het eigenlijk niet wilde. Hij was niet succesvol als directielid, maar voelde zich verplicht te blijven. Uiteindelijk is hem verzocht weg te gaan.

Toen ik hier als commercieel directeur kwam werken was mijn baas het eerste niet-familielid die eindverantwoordelijk was. Daardoor kwam er een managementcultuur met meer aandacht voor marketing. De grote baas hoeft niet dus per se een familielid te zijn. Wel moet de familie goed weten welke type extern manager ze aanstelt. Niet iemand met een groot ego, maar een coach die de volgende generatie klaarstoomt. Bij De Kuyper hebben we een familieraad met een familiestatuut. Als neefjes en nichtjes een jaar of zestien zijn, peilt de familieraad of ze belangstelling voor het bedrijf hebben. Ze kunnen hier niet zomaar aan de slag. Ze moeten eerst minimaal drie tot vijf jaar bij een ander bedrijf een bewezen carrière op hbo-niveau hebben. Ook moeten ze een assessment door. En er moet natuurlijk een vacature zijn. De familie is er voor het bedrijf en niet andersom!

De RvC bestaat in meerderheid uit niet-­familieleden die knopen doorhakken. De voorzitter is altijd een niet-familielid. Je moet niet aan een vader vragen om te kiezen tussen je eigen zoon of dochter óf die van je broer. Mijn twee zonen werken nu in het bedrijf. Ze worden begeleid om eventueel ooit eindverantwoordelijk te worden, maar: ze moeten het zelf willen.’

Wie: Bob de Kuyper (1950)
Bedrijf: Distilleerderij Koninklijke De Kuyper in Schiedam
In dienst van: 1977 tot 2009
Wat: Voormalig algemeen directeur, aandeelhouder
Status: Tiende generatie familie De Kuyper
Studie EUR: Bedrijfseconomie / Bedrijfskunde (1968-1973 / 1974-1975)

Familiebedrijven